时间：2009-12-25 来源：汽车商业评论
作为东风商用车市场销售总部的总部长，顾建民早已习惯了奔波于各地考察市场的日子，对于一家把客户需求确定为营销核心原则的企业，没有什么方式比实地调研来得更直接和准确。尽管手下有诸多活跃在各地市场的销售人员，他仍然希望自己能够掌握一手的行情动态，尤其是在金融危机给市场带来起伏不定的当下。
在这个把“中国第一，世界前三”作为目标的大企业里，顾建民从来不讳言自己所承担的压力，当然这种压力会在市场业绩不错的时候被瞬间涌上来的喜悦感暂时逼退一点点，比如在刚刚过去的2009年10月份。
这个月，东风商用车以125%的增长率卖出了1.9万辆车，而前10个月中，东风天龙天锦系列新产品销量达到48590辆，同比增长206%，新品的贡献度持续提升。
这家地处鄂西北十堰大山中的卡车制造商在2006年推出东风天龙重卡、2008年推出天锦中卡时，已经在内部启动了与日产合资后对质量、成本、流程、管理等一系列的自我变革。除了东风天龙以及后来的东风天锦都是这一变革的产物外，还着手于颇具思想深度与广度的营销转型。
在经过最初进展稍缓的导入期后，面对种种敏感的政策拐点，东风商用车可以算作在不确定市场环境下中国卡车制造业最为稳健的玩家，它通过对市场需求的敏感、细分以及持续探索更优的营销及服务模式跑赢大势。
顾建民便是行走在转型一线的见证者、参与者和探索者。
理事会
2009年9月，《汽车商业评论》记者在十堰再一次见到顾建民时，他刚刚开完一个重要的经销商网络会议。这次会议上，一个被称作东风商用车营销网络理事会的新鲜事物试图改变和重新界定了以往卡车制造商和经销商的强势和弱势、领导和被领导的关系。
在这种模式下，原有网络中有影响力的经销商成员被纳入理事会，担任名誉理事长、副理事长等各个职务，与制造厂方委派的理事长及其他成员一同工作。
秘书处日产反馈市场及网络成员的信息、半年一次的常务理事会以及一年一次的理事会是这一组织的工作形态，如遇战略重组或政策调整，则临时召集会议。
顾建民告诉《汽车商业评论》，这个从今年年初就开始酝酿的方式，目的是将东风商用车主要网络成员的力量凝结，在重大商务政策出台及其他重要措施实施方面充分听取网络成员的意见，增加他们的话语权。
在乘用车销售领域，这不算新生事物，但在中国商用车领域，它完全是新生事物。这个新生事物要在理顺内部工作流程和磨合工作方式上花费些时日，但可以确定的是，这种模式厂商建立双赢关系的一种有益尝试，它令网络成员间以及与市场的联系更加紧密。
显然，这是从2006年就开始主动提倡营销转型的东风商用车又一个新的突破口和独到的炼身术。在成为中国卡车制造商中最具自我变革精神的符号后，这家企业希望自己仍然保持持续提升的动力。
济南富华龙实业有限公司总经理李兴国是这个理事会的副理事长。1980年代，他就已经加入东风营销体系，至今已经销售了1.2万辆东风牌的商用车。李希望理事会的成立能促进东风与经销商一起升级，并且营销网络将最终实现由批发商向终端服务商转变，由卖产品转为真正为用户提供物流运输解决方案。
分团队
不是简单地向消费者出售产品，而是以产品为载体向用户提供满足需求的解决方案，看起来，东风商用车营销转型的基本思路已经开始根植到一些重要经销商的思路中。
在3年前东风商用车提出要进行营销转型的时候，中国卡车市场产品同质化严重，如若不能从中找出不一样的路子，结果注定只是自我矮化。从卖产品到卖解决方案，实际代表这个企业营销差异化的发端，此后，东风商用车也正是以此在市场终端渐渐发力，并直接转化为逆势增长动力。
顾建民很乐于将最早使用东风天龙产品的巨化集团作为案例来说明这种转型在实际运用中的重要性。东风商用车营销团队在为这家运输危化物品的企业有针对性地围绕安全、可靠和快速做出满意方案后，巨化集团在一年之内三次对东风天龙下单。
现在东风商用车在危险化学品(简称危化)市场的占有率逐年上升，中石油、中石化已经成为他们的大客户。
危化市场是近些年来中国运输市场逐渐细分化的一个代表，如何能让流水线上的工业生产、不断变化细分的市场需求与营销变革思路相吻合，是对东风商用车的一大考验，它已经开始让东风商用车感受到踢破原有一个团队运作门槛的迫切性。
“以前东风小长头5吨140，一个品种能卖15到20万辆，而现在想靠一个品种打天下的时代已经过去，市场需求的细分以及法规对不同领域车辆的长、宽、高都有了诸多限制。”顾建民告诉《汽车商业评论》，这也正是东风商用车从2009年开始实行新品系营销的背景。
他说：“过去一辆卡车加上80公分高的栏板，运煤、运粮食、拉人、拉菜都是它，现在肯定不行了。过去保温车的概念更多是冷链物流，主要用于冷冻海鲜、鱼、肉、蛋，而今后对保温车理解更加细化，在什么样温度下存放什么食品或物品，指标越来越详细，卡车产品也就愈来愈细分。”
市场细分之下所催生的东风商用车分品系营销按照重型载货车、重型工程车、牵引车、中型车分出4个构架，每个构架之下，有一组专门的营销团队来具体执行，营销网络成员也相应结合自己的能力和市场需求状况来确定自己全品系或有选择地进行销售的方式。
但分品系并非到此为止，在这4个品系之下，东风商用车将细分化做得更有针对性，比如工程车，有些是用于下坑道的低速重载工程车，有些则是城市使用的渣土车，这些都会根据用户需求提供不同方案。市场的反馈似乎在验证这种模式的有效性，顾建民已经明显感觉到非传统的华东、华南等市场上发生的变化。
云南是这种变化的典型代表，按照分品系的营销思路，云南的销售代表处召集了品系经销商会议，在对上牌数据分析及了解竞品销售情况后，抓住了昆明机场建设、城中村改造、煤炭运输启动等机会，只用了半年时间，就完成全年销售目标的57%。
东风商用车发展目标显然是要超越地域性，但为了实现这个目标它恰恰走了一条保持区域特色适应市场需求的道路，并在此基础上寻求各种突破的可能性。
绿通道
事实上，在当下的商业社会中，以用户需求为中心几乎是人人都知晓的质朴道理，但如何将其由理念的层面贯彻到实际的营销行动中，在10年销售一线的工作中，顾建民总是希望能够获得积累一线经验的机会。
他亲自参与重要客户的业务规划，同时为其产品配备和业务支持提供方案，他也总能从客户角度向他的营销团队提出很多深入且细节的问题。
顾希望自己的团队不是简单地从一个产品跳到另一个产品，从一个行业跳到另一个行业，而是尽可能掌握每一个客户中长期发展计划，然后根据计划了解对方需求，从而制定出有针对性的方案，提供对方真正愿意购买的产品和服务，这样的积累显然会长期积聚成另一种竞争力，从而形成东风商用车强有力的业务支柱。
为VIP客户提供绿色通道可以看作是这一思路在服务领域的实践和拓展。
过去卡车售后服务通常不外乎三包索赔、服务及时性、配件保障等。从2009年年中，东风商用车通过为VIP客户建立绿色通道的方式提供专业化物流方案，顾建民把这个绿色通道称为“全程无忧服务”。
比如，广东的海鲜通过京九线运送至北京，东风商用车会与沿途服务站签订协议，客户的信息会通过电脑系统输入到沿途服务网络中，并在运输途中接受VIP绿色通道的服务。这种服务除了包括产品维修保养等基本内容，还增加了停车、住宿、货运、结算等增值服务，客户可以先解决问题后付款，真正化解了物流企业的后顾之忧。
今年6月份，内蒙古九安喜顺物流有限公司成为东风商用车接受绿色通道服务的VIP客户，这家地处鄂尔多斯的新型物流企业，主要运送液化天然气。运输主要路线是从乌审旗至榆林、西安、武汉、舟山等地，运距单程3500余公里。
根据危化品运输中安全、快速的特点，东风商用车为其量身订做了内蒙古——浙江舟山一线的绿色服务通道，并在沿线选派实力较强的服务站参与服务，而九安喜顺的车辆则在这条线路上享受统一的维修标准、服务质量、收费标准以及其他的关怀。
这种以方案形式出现的差异化的服务创新，在顾建民看来有理由会带来“三赢”的结果。“可以为客户减少维修使用成本，缩短维修时间，提高运输效率；可以提升维修能力和服务水平；还能增进和VIP客户之间的联系和友谊，客户满意度提高了，VIP客户也就真正成为了我们的忠诚客户。”他说。
