时间：2010-08-11 来源：中国经济报
2010年4月，全球范围内机械设备领域影响最大和高端品牌最集中的大型展会——德国慕尼黑宝马展如期举行。本届展会上，中联重科携CIFA子品牌及家族全体成员整体高调亮相，并成为本次展会核心展区——欧洲设备供应商展区唯一来自中国的跨国企业。
其中，由中联CIFA最新研制的复合材料泵车CIFAPA61-63Carbo，成为本次展览最引人注目的创新产品，该成果通过材料创新，使产品比采用传统材料生产的混凝土泵车自重减少了40%，这意味着新设备不仅能节约更多的能源，而且可以使输送臂架有效加长。
“从中国工程机械行业发展来看，走过了从无到有、从弱到强的风雨历程，中国已成为世界工程机械生产大国。2009年的全球工程机械50强中，中国企业已经占据8家，整个行业自主创新的面貌已焕然一新。”
18年前带领7名科技人员、借款50万元，创立中联重科的中联董事长詹纯新对近年来中国工程机械行业的发展了然于心，他在接受本报记者采访时表示：“我们坚信在不远的将来，中国必将产生一批世界级企业，形成一批代表国家利益、具备全球行业掌控能力的‘国家公司’，从而掀开中国企业全球崛起的历史。”
从科技产业化到产业科技化：一个院办企业的全球化冲动
中联重科的成长史，其实就是一部20年来中国企业面临市场经济变革积极探索发展之路、成长为全球企业的历史。
中联重科的母体是长沙建设机械研究院。1992年，为探索应用型研究院市场化发展的新路径，时任研究院副院长的詹纯新带领7名科技人员，创立了中联重科。
1996年，为适应现代企业发展需要，中联公司开始股份制改造。
2000年10月，中联重科在深交所上市发行。
2008年，中联重科连续并购了5家国内外企业。其中，中联重科并购意大利CIFA一案，被视为代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，混凝土机械全球第一的领导地位第一次被中国企业占据。
2010年7月，中联重科发布公告，公司拟发行境外上市外资股股票并在香港联交所主板上市。次日中联重科股票放量涨停，全日成交额为23.1亿元，流入资金达21.6亿元，其中主力资金流入达19.3亿元。
短短18年，通过持续创新发展，中联重科从零起步，以年均60%以上的增长速度滚动式超常发展，成为总资产278亿元，员工21000多名的全球化企业。
目前，中联重科已成为中国工程机械装备制造领军企业，并跻身全球工程机械企业前20强。其生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西以及意大利、米兰等地，已在国内外形成12大产业园区，总面积达540多万平方米。中联重科生产具有完成自主知识产权的13大类别、62个系列、1087个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业，现在为全球最大的混凝土机械制造商、全球移动式起重机械5强、中国最大的建筑起重机械和城市环卫机械制造商。
“18年前的研究院平均每天收入不足1万元，而现在的中联重科每天收入1亿多元；18年前的研究院是吃‘皇粮’的事业单位，而现在的中联重科每年要上缴税金近20亿元；18年前的研究院制订的仅仅是国家标准，而现在的中联重科已是国际标准化组织成员，代表中国企业参与制订国际标准。”詹纯新用这三个对比来概括18年来中联重科完成的蜕变。
18年前，长沙建设机械研究院是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所。计划经济时代的科技与市场“两张皮”，使得建机院逐步陷入“抱着金饭碗没饭吃”的困境，只能依赖国家每年400多万元的拨款艰难维持运转。而行业厂家因为缺乏强大的科研支撑，在竞争中处于劣势，国外品牌则乘势抢占中国市场。在这种背景下，詹纯新提出了“科技产业化、产业科技化”的理念，即把科技成果转化为生产力以产生社会经济效益；用高新技术提升传统的工业产业，推进行业技术进步，最终达到全行业的科技化、集约化发展。1995年，成立仅三年时间的中联重科年产值突破1亿元，实现利税3500万元，科技成果转化效果显著。
在中联重科规模不断扩大的同时，也遇到了企业处于高速成长期的瓶颈，即公司的管理构架和产权结构已严重制约了企业的发展，必须运用现代企业管理体制运作，进行股份制改造。1999年，中联重科完成了股份制改造，2000年成功上市。在规范的管理体制和资本力量的双层作用下，中联重科发展的步伐越来越快，科技成果转化的巨大能量以中联重科为平台得以充分释放，形成科研支持产业，产业反哺科研的良性互动。
通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、跨国公司的“三级跳”，成为一个股权多元化的上市公司，特别是在2005年引进战略投资者之后，形成了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系，进一步解放了生产力。短短4年后，公司营业收入由44.21亿元增至300多亿元，利税由7.57亿元增至40多亿元，成功探索出一条科研院所“科技产业化”并带动全行业“产业科技化”的道路。
“中联重科走过的，是一条‘科技产业化、产业科技化、企业国际化’的道路。回望这条道路，其所承载的使命，并不仅仅在于把技术转化成了现实的生产力，做大了一个企业，更重要的是把一个国家级的研究院带入了市场，引领行业技术进步的作用得以继续发挥。”詹纯新说。
以“无形”激活“有形”：一个内陆企业的全球化路径
自中国加入WTO后，中国企业加快了“全球化”的步伐，但是留下的教训却也很多：
2004，TCL开始大举迈向海外市场，1月并购法国汤姆逊，组建合资的TTE；6月收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。然而此后的三年巨亏成为TCL最伤痛的记忆。
2004年，上汽集团以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司，这一并购事件，当时被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。然而五年后，2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
回顾这些失败案例，可以说，是国内企业迫切希望在国际同行里作出成就的心理，导致了这些收购行动逐步演化为一个惨烈的经营败局。然而，中联重科如何走出这一“怪圈”？
“2008年，位处中部内陆地区湖南长沙的中联重科收购了世界第三大混凝土机械制造企业意大利CIFA公司，代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，混凝土机械全球第一的领导地位第一次被中国企业占据。现在，在中联重科长沙基地，大家可以看到CIFA在中国的‘厂中厂’模式，不同肤色的员工在同一个工作平台合作，成为企业国际化的一个缩影。”谈及两年前那场令世界注目的收购，詹纯新对于并购后的成绩颇为满意。
有专家指出，一般而言，在并购中较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化差异是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。而上汽的失败，也是忽略了“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键”。
“企业重组易，人员重组难；资产重组易，文化重组难，尤其是跨地域、跨国界并购的文化融合更难。重组并购并非意味着一个企业对另一个企业的吞并，而是双方携手同心，共创一个协同发展的新平台。”詹纯新说。
有一个例子可以很好地反映中联重科在文化导入上的成功。在完成并购意大利CIFA初期，很多CIFA职员就算在工厂里见到詹纯新，也敬而远之，把他当作透明人；但后来当詹纯新再去米兰考察，不少外籍同事一见面，就会对他报以会心的微笑。
“收购前我一直很担心一件事，我很害怕CIFA的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方，却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到，一切都在向好的方面走。”
詹纯新认为，文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。文化和制度的协同，使企业能在以中国传统文化所倡导的原则做人的同时，以现代管理理念所倡导的规则做事。在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式。
詹纯新将中联重科企业文化理念凝练为“至诚无息，博厚悠远”八个字，在核心理念统领下，形成了中联“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。[page]
所谓“一元”就是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”；“二维”就是“德”与“才”；“三公”即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开；“四德”即指“礼、义、廉、耻”；“五心”要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心；“六勤”就是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”；“七能”包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力；“八品”是中联人应具备的八种品格，即：“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。
通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、跨国公司的“三级跳”，成为一个股权多元化的上市公司，特别是在2005年引进战略投资者之后，形成了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系，进一步解放了生产力。短短4年后，公司营业收入由44.21亿元增至300多亿元，利税由7.57亿元增至40多亿元，成功探索出一条科研院所“科技产业化”并带动全行业“产业科技化”的道路。
“中联重科走过的，是一条‘科技产业化、产业科技化、企业国际化’的道路。回望这条道路，其所承载的使命，并不仅仅在于把技术转化成了现实的生产力，做大了一个企业，更重要的是把一个国家级的研究院带入了市场，引领行业技术进步的作用得以继续发挥。”詹纯新说。
以“无形”激活“有形”：一个内陆企业的全球化路径
自中国加入WTO后，中国企业加快了“全球化”的步伐，但是留下的教训却也很多：
2004，TCL开始大举迈向海外市场，1月并购法国汤姆逊，组建合资的TTE；6月收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。然而此后的三年巨亏成为TCL最伤痛的记忆。
2004年，上汽集团以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司，这一并购事件，当时被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。然而五年后，2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
回顾这些失败案例，可以说，是国内企业迫切希望在国际同行里作出成就的心理，导致了这些收购行动逐步演化为一个惨烈的经营败局。然而，中联重科如何走出这一“怪圈”？
“2008年，位处中部内陆地区湖南长沙的中联重科收购了世界第三大混凝土机械制造企业意大利CIFA公司，代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，混凝土机械全球第一的领导地位第一次被中国企业占据。现在，在中联重科长沙基地，大家可以看到CIFA在中国的‘厂中厂’模式，不同肤色的员工在同一个工作平台合作，成为企业国际化的一个缩影。”谈及两年前那场令世界注目的收购，詹纯新对于并购后的成绩颇为满意。
有专家指出，一般而言，在并购中较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化差异是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。而上汽的失败，也是忽略了“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键”。
“企业重组易，人员重组难；资产重组易，文化重组难，尤其是跨地域、跨国界并购的文化融合更难。重组并购并非意味着一个企业对另一个企业的吞并，而是双方携手同心，共创一个协同发展的新平台。”詹纯新说。
有一个例子可以很好地反映中联重科在文化导入上的成功。在完成并购意大利CIFA初期，很多CIFA职员就算在工厂里见到詹纯新，也敬而远之，把他当作透明人；但后来当詹纯新再去米兰考察，不少外籍同事一见面，就会对他报以会心的微笑。
“收购前我一直很担心一件事，我很害怕CIFA的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方，却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到，一切都在向好的方面走。”
詹纯新认为，文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。文化和制度的协同，使企业能在以中国传统文化所倡导的原则做人的同时，以现代管理理念所倡导的规则做事。在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式。
詹纯新将中联重科企业文化理念凝练为“至诚无息，博厚悠远”八个字，在核心理念统领下，形成了中联“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。
所谓“一元”就是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”；“二维”就是“德”与“才”；“三公”即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开；“四德”即指“礼、义、廉、耻”；“五心”要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心；“六勤”就是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”；“七能”包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力；“八品”是中联人应具备的八种品格，即：“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。
基于整体管控思路，总部职能管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励；而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策，自主经营”的运行规则经营。在“50方针”的基础上，中联重科建立健全了基本制度，形成了规范的管理秩序，做到了权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免了传统事业部模式的弊端。
这一新模式的实施极大地释放了企业生产力。2005年，中联重科营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元，两年后即2007年底，公司前述三项指标急跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元，营收增长了2.7倍，净利润年复合增长率高达107%。目前，公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势。
“只有不断对组织结构持续改进，流程再造，才能保持企业活力，提高工作效率。”2008年，在实行事业部制三年后，詹纯新又主持了“深入流程再造”工程，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位。
中联重科流程再造的目标是建立起一套节点清楚、责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的管理流程系统。在常抓不懈的流程再造过程中，中联重科的管理体系得到完善，也日益建立起反应迅速、自我更新能力强的持续改进机制。在这个持续改进体系中，各种影响效率的不利因素既可以自下而上传达至最高管理者，也可以由上级管理者将流程再造的指令快速传达至最基层的管理单元，进而最终得到准确无误的执行，避免了“大企业病”。
目前，中联重科已形成了基本宪章、基本制度和操作细则三个层次的制度体系。公司基本宪章是支撑公司运行的基本大法，体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一和规范员工的价值取向、愿景和行为；公司基本制度重点关注有效内控的关键点，统筹基本运行规则，体现信任，权利重心下移；各事业部操作细则符合各自规模、发展阶段、行业特征，充分体现独立经营的特征。这种分层制度体系使中联重科的管理模式，利于监控，便于操作，在企业的国际化运营中发挥着重要作用，保证了企业运营的透明、灵活、高效和可控，为中国企业建立跨国运营构架提供了经过实践考验的制度体系。
“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”
从一个院办企业到股份制公司，再到今天的跨国公司，中联重科的全球智慧引领着企业国际化战略一步步向世界工程机构行业领导者的角色转变。
“你们必将登上世界重型机械的巅峰。”温家宝总理前不久在视察中联重科时如是说。
从1992年借款50万起家，到2009年整体收入达377亿元，利税总额49亿元。中联重科在18年的成长过程中，通过创新发展，整合中国传统文化和西方先进管理精华，探索出了一套中西文化相融合的管理体系，为中国企业的全球化模式做出了许多有益的尝试，同时也造就了今天的中联重科。
