时间：2010-06-07 来源：腾讯汽车
由英国著名汽车行业机构AMS主办的中国全球汽车制造会议于2010年6月3日在上海召开，会议将历时两天。出席此次会议的演讲人及嘉宾均为全球汽车制造领域的专业人士，就制造业如何能够跟上中国步伐进行了充分的讨论。在谈到“供应商开发与采购”的议题时，麦格纳座椅亚洲区采购部高级采购经理杨马心路女士为广大来宾进行了精彩的发言，以下是发言实录。
保证供应商的低成本供应
大家下午好！我是麦格纳座椅的杨马。麦格纳在全球的分布我简单介绍一下。麦格纳是1957年在加拿大成立的。我们在美国和加拿大总共有116个厂，差不多22600个工人。我们在墨西哥和南美有35家厂。总共有10375个雇员。在欧洲，我们分东欧和西欧。在西欧我们有26家厂，5700个雇员在西欧，我们有100家厂。总共有22225个工程师。我们有三家厂员工人数是100个的厂。在亚洲，大家现在看到的是包括韩国、日本和印度。我们总共有37家厂，有4825个雇员。实际上在中国，我们整个工厂有17家，员工人数差不多是3500个。我们在25个国家里面有317座工厂，去年的销售额达到了17.4billion美元。
我今天主要讲一下关键供应商的管理策略，也就是刚才夏先生说的，普通的供应商怎么选我就不管了，等到两年以后有一些供应商一定会移到我们这里。他们所有的产品包括PTM都小于30。这样的供应商，我们就会把他作为关键的供应商。我们在第三年的时候给他很多的生意，让他们成为我们主要的供应商，并且可能给他一些出口的生意。
首先作为采购部门很重要的是要理解它的成本。比如Standingtouch。我一看到零部件，不用供应商报价，我就应该很清楚地知道他们报的是多少钱。这样他们给出的价格和你的想象就不会有太大的差别。
第二个就是供应商策略。我很同意夏先生所说的，在关键供应商上分两个方向，要充分平衡双方的总体成本。比如说你要供应商投资购买一个设备，但是你给他的order不能满足他的需求，那就要考虑他是不是要投资这样的设备。所以我们要考虑到供应商，也要考虑到自己这方面。从不同的客户那边提供给他。我们所说的客户是我们在北美或者是欧洲的终端客户。
第三个是邀请关键供应商早期参与我们的模具和工艺的设置。我们通常是画图谱，我们做工艺设计的。但是邀请关键供应商早期就参与到你的工艺中。那个时候，他们会提出很多很关键性的意见，会减少后面发生问题的概率。这样就会变得比较容易一些。[page]
与供应商应当建立良好的互动关系
作为我们部门，包括CTON。我觉得我们要对供应商承担责任。好多ATOOffice就说图纸是从北美或者是欧洲过来的，没有经过更新就给供应商了。后面有很多PCN要修改，在考虑到PCN修改以后，就要给他们一个合理的筹备时间，尽量避免和供应商一起处理那种紧急事务。
你的质量要求和标准需要纳入到双方的协议中。这样的话，供应商他们就会明白，而不是口头地让FBE告诉他们这个应该达到什么水平。尽量要图布上明确，比如说很多细小的差异。到时候产品出来以后，检验的标准和方法，双方都要确保是一致的。因为出口的生意，你是运到国外的，如果有问题的话，向当地的国家反映是比较慢的。我们会进行核对，让供应商做两个一模一样的，把那个核对好的marshal标准化，让我们的检验员和供应商用同样的方法检验保证，以保证结果是一致的。
这个也是我们FBE要做的，我们不叫“SQE”，我们叫做“SupplyDevelopmentEngineer”，他们在packup以后会review他们的方案，主要是关注那些CCSCK防召回这样的。重点是按照这个来看的。再一个就是review那些模具，有的时候，供应商说这个是防侧设计，那你可能要检验一下这个防侧设计是否真的到位，真的能够检测到有一些遗漏的东西。
作为采购部门，我觉得对关键供应商经常是非常重要的。要经常交流信息。特别是去年、前年，如果是做出口的会跌得很低，关键的时候你要第一个告诉他，这样他们就可以灵活一点，接别的东西，否则他整个公司和员工全部在等待你的业务。
比如说世博会，我们现在可能在宁波这些靠近上海的厂有一些断电的可能。如果你的订单很挤的话一定要和他们说，让他们预演一下，万一发生这样的情况，他们应该怎样应变，保证我们及时交货。
最后就是要建立良好的互动关系。要注意关键问题。去供应商那里看一下比较关键的问题。有时候，我们的供应商有时候会出现一些问题，那我们就要提醒他们不要犯同样的错误。还有一个是持续改善。我们在管理方面专门有一个专业，帮助供应商做持续的改善。
