时间：2017-11-21 来源：深圳中集专用车
2017年5月16日，集团CEO兼总裁麦伯良带队视察东莞灯塔工厂，中集首个数字化样本工厂的神秘面纱被正式揭开。整洁有序的流水线上，看不到往日的“热闹”景象，合理布局的少量员工加上大量高精度的自动化设备，足以掌控整个生产节奏。工厂排出的污水经过处理后蓄在一个检验池里，金鱼在里面自由地游弋。
工厂二楼夹层的办公室里，几名技术人员正在埋头研究3D数字化模型图纸的应用设计。视察完生产线之后，麦伯良走进了这间办公室，与技术人员进行了亲切的交流。
灯塔工厂起始于2014年的“灯塔项目”，一期投资4个亿，于2016年7月建成试产，是中集车辆重要的先进零部件生产基地。灯塔工厂拥有行业领先的生产线，使得作业人员减少50%，效率提升40%，并且实现了VOC(挥发性有机化合物)零排放。中集车辆董事总经理李贵平用“站在东莞看德国”来形容这里。
在听取了灯塔工厂的总体汇报之后，麦伯良指出：“中集车辆对制造升级的探索，方向是正确的，结果是丰硕的。”
技术升级的目标：构建可持续的竞争优势
所谓“灯塔”，是寓意照亮前行的路。这条路，就是技术升级。当今世界，欧洲正在迎接“工业4.0”时代，美国也在大力推进“工业互联网”。中集车辆目前只是规模上的全球第一，要在质量上做到第一，就必须在全球营运中构建可持续的竞争优势。即以技术升级形成产品领先和生产效率优势，以技术标准化提升全球协同能力，从而占领全球市场的制高点。
“通过对数字化技术的努力探索，使效率提高100%，产值增加30%，生产工时下降30%，使员工的生活幸福指数相应提高30%。”这是中集车辆追求的目标和梦想。
圆梦之路，总是漫长而艰辛，东莞灯塔工厂只是一个重要里程碑。在此之前，是长达六年的探索与积累。用李贵平的原话来说，就是“反复革自己的命”。
探索历程及经验教训
艰难磨合：LAG与扬州通华的协同
2007年，中集集团收购荷兰博格公司。博格创立于1937年，是欧洲道路运输车辆和专用静态储罐的领先供应商之一。位于比利时的LAG为其全资子公司，主营罐车业务，是欧洲的老牌家族式企业。受制于制造的低效率和高成本，LAG的经营处于亏损状态。
根据当时的市场预测，2008年至2011年，澳洲、东南亚及国内的罐车市场需求将会有增长趋势。扬州通华是国内罐车的领军企业，但其罐车生产线产能跟不上市场需求扩张的速度。同时，扬州通华的生产技术和制造水平与欧洲标准还有差距，无法进入欧洲等高端市场。
当时，负责中集海外业务的李贵平敏锐地捕捉到这两家企业的合作契机，开始积极推动LAG与扬州通华的合作。此举的目的是：LAG将一部分低效率的制造业务转移到中国，提升产量。同时，扬州通华得到欧洲技术和工艺，实现高端市场的突破。
2007年10月，LAG一行五人来到扬州通华指导工艺改进和设备选型。就此，扬州通华正式开始了罐车产线的技术改造工作。虽然当时LAG的罐车技术在欧洲来说已经不算顶级，但国内的技术水平与之相比还是有较大差距。这是当时代表中集车辆最高水平的欧洲制造技术，向国内核心生产基地转移的一次尝试。
愿景是美好的，但是在具体的合作中，却困难重重。LAG方面对扬州通华产品质量能否达到欧洲标准没有信心，员工也担心部分生产转移到中国后会影响就业；扬州通华方面，由于生产欧洲高标准产品的工艺复杂、工时长，再加上欧洲市场的订单少，利润薄，他们宁可做国内其它罐车，也不愿做欧洲罐车。
此外，最初，双方的合作并没有谈好交易的规则，很难有充分的共识。双方的热情逐渐消弭，直接导致合作在2009年陷入停滞。
后来在李贵平的推动下，中集车辆总部协调两家公司明确了交易规则，在进一步地磨合下，双方的合作逐渐进入正轨。2013年至2015年，扬州通华销售的罐车占据沙特市场份额的50%，成为了当地罐车品牌的NO.1。LAG由于国内产能和技术服务费用的支持，也重获了新生。
扬州通华总经理刘洪庆说，制造技术升级和成本领先是中集走向世界、走向成功的必经之路。集团的战略牵引是全球营运的关键,，契约是长远健康合作的保障。
LAG与扬州通华的合作，从07年播种，到13年才开始结果。投资回报的时间较长，这也说明，技术投入的成效，需要时间来证明。
事实上，向LAG学习技术的国内企业，并非扬州通华一家，还有深圳专用车公司。
水土不服：LAG#2号通用半挂车线
2008年4月，为了拓展欧洲的骨架车和侧帘车市场，中集车辆在深圳专用车公司启动了LAG#2号通用半挂车生产线项目。该项目的主要思路是将LAG的生产线复制到深专车，利用中国的产能和低成本优势，在中国生产零部件，然后再运往比利时LAG进行组装销售。
中集车辆派出了11名骨干人员，前往LAG全面学习了制造工艺、装备技术、质量控制及工厂运营等知识。回国之后，耗资三千万，他们在深专车建立了LAG#2号线。然而，这条复制欧洲的产线没有运行多久，就在中国遭遇“水土不服”。
“LAG的制造是一个体系，我们只学了一部分，结果肯定达不到他们的水平。”深专车副总经理高承文说。
事实上，LAG#2号线并不是100%的复制。由于欧洲的技术标准高，加工设备昂贵，有些需要几十万欧元才能买到。出于成本的考虑，深专车采用引进国产设备，或者自我改装的方式替代了部分欧洲设备。这样一来，造出来的零部件，精度和质量也就不能和LAG的零部件精准对接，返工又会造成效率低下和成本增加。
另一方面，由于国内制造水平和原材料供应一时难以满足欧洲标准，很多原材料和配件需要从欧洲进口过来，造成了成本增加。
除此之外，由于LAG是一个典型的学徒制家族企业，一个工位由师父和徒弟两人操作，其产线的设计也是参照此标准。同样的产线，到了中国，要求一个人操作一个工位，造成了员工的不适应。
深专车的LAG#2号线后来被改装做其它产品，LAG后续也逐渐剥离了不赚钱的业务，只保留了核心的罐车业务。中集车辆此次复制欧洲技术的尝试，以失望草草告终。然而，他们并没有停止对欧洲市场的探索。
塞翁失马：德国BSG项目
在中集车辆全球营运的版图里，欧洲是必争之地。德国是欧洲的腹地，也代表了产品和制造技术的最高水准，全球最强的半挂车公司主要都是在德国生产。2011年3月，中集车辆启动了以进军德国为目标的BSG项目，主要涉及平板车、侧帘车以及冷藏车业务。
不幸的是，三年之后，BSG项目也最终夭折。中集车辆副总经理李志敏总结其原因，主要为两个方面：第一，运营链条太长，零部件的加工组装基地分散于欧洲各个地区，导致物流运输成本过高；第二，BSG开拓了一个新的品牌，而对于半挂车这种传统行业来说，一个新品牌被市场接受，需要时间。BSG为了避开技术专利的壁垒，雇用了三十多人的技术团队。当品牌未能建立而订单又少时，公司不足以支撑大量的技术研发费用。
BSG项目虽然失败，但对于中集车辆的技术升级，却起到了关键性启示的作用。通过BSG项目，中集车辆开始接触到半挂车制造的“第三代技术”，即“设计模块化、生产节拍化、柔性生产管理”。灯塔工厂的模块化设计理念，以及中集车辆的“七大产品平台规划”，都是基于对BSG技术理念的总结升华。为BSG项目规划产线的英见公司，后来在灯塔工厂产线规划方面，也做出了重要贡献。
中集车辆技术总监申建文说：“什么叫模块化，当时并不懂，只是觉得很先进，我们是在懵懂的探索中逐渐向正确的方向靠近。直到2014年，我们把德国大众公司专门做模块化的专家请过来上课指导，通过实践去体会，才终于弄清楚了模块化的内涵。”
模块化，是当今汽车产业的生产方式，根据汽车的特性结合现代制造工艺去进行模块化的划分和设计，然后将这些模块变成一个一个的精密零部件，最后组装成汽车产品。模块化本身就是一项技术，有自己的规律和一套科学的操作方法。
在欧洲投资BSG项目的同时，中集车辆在国内也开展了一些配套性投资的探索。如青岛冷藏车项目、深圳专用车F线项目等。其中曾引发过一些激烈的观念之争，比如激光切割机与传统的冲、剪、压模式，到底哪个更有效益等。在不断地摸索和验证过程中，加深了技术人员对专用车产品制造更深入的认识。
申建文说：“技术的升级一定要用‘滚雪球’的方式。探索一步，成功一步，推广一步。如果没有BSG的探索，就没有我们今天在技术升级上的质的飞跃。”
BSG项目促使技术人员深刻意识到了自己的瓶颈，他们对技术升级的渴望愈发强烈。
生不逢时：黑牌车与银牌车
在中集车辆发展的初期，由于大部分企业都是通过收购整合而来，再加上国内与海外市场的技术水平参差不齐，所以从技术上来说，中集车辆存在多个“流派”。技术标准不统一，意味着不能实现大规模生产。
启动BSG项目的同时，中集车辆总部的技术团队对BSG的模块化理念进行了重新梳理，并设计出了标准图纸，用于在国内实现技术标准化的推广探索。2011年7月，黑牌车项目启动，主要车型为骨架车、平板车和栏板车，产线建在梁山东岳。2012年8月，银牌车项目启动，主要做中国冷链运输市场的厢式半挂车，产线建在青岛冷车。
当时，中集车辆主要的竞争对手东风史密斯也在用标准车拓展中国市场。中集车辆的策略是，通过具有竞争力的价格，迅速推出这两款高端的标准车型，以规模优势占领国内市场。
2011年，国内的交通运输法规还不完善。国内的半挂车行业，基本上都是中小民营企业在做改装车，规模很小，行业规范很差。更重要的是，由于中国物流体系的不完整以及各种收费，导致载货汽车长期处在超载超限的“违规”状态，专用汽车不“专用”，安全隐患无穷。
对于黑牌车，用户要求在产品上做出各种个性化改装，还有用户用本是轻量化设计的黑牌车运输煤炭，黑牌车的技术优势因此不能转化为市场优势；对于银牌车，由于冷藏箱价格昂贵，箱体的空间大，就意味着运输能力强。大量用户私自将废旧箱体改装拼接成更大的超载箱体，对银牌车的销量造成了很大冲击。
国际市场是一个相对规范、公平的市场，大家围绕着产品品质、服务和价格开展竞争；而当时中国半挂车行业是一个不公平的市场，中集追求品质与规范，反而吃了大亏。黑牌车与银牌车的产品虽然先进，但是生不逢时，最终的销量远低于预期。
黑牌车和银牌车虽然壮志未酬，但是促进了中集车辆总部及成员企业对骨架车和冷藏车技术升级的交流。李志敏说，当时有多个企业参与了标准车型的探索，可以称得上是一次企业之间技术共享的破冰之举。
随着国家法律法规的不断完善，中集车辆在品质与规范上的优势逐渐凸显，牢牢占据着国内第一的市场地位。
锁定目标：朝数字化工厂方向前进
从2007年到2012年，五次的探索，都没有获得商业上的巨大成功。问题到底出在哪里？在不断的经验总结和碰撞磨合中，中集车辆技术升级的路线逐渐清晰。
李贵平说，我们总是期望设计出一款车型就能打天下，这样不能适应市场多变的需求。此外，我们对高精度设备的投资力度不够。现在我们要变换思维，用生产汽车的方式来造半挂车。
原来，中集车辆一直是以生产集装箱的方式来造半挂车。这种生产方式，还停留在传统制造阶段，产线上的终端产品就是一款车型。集装箱是一种高度标准化产品，而半挂车则不同。据统计，中集车辆的平均订单数量是1.5台，也就是说，定制化、个性化要求非常明显。采用传统制造的方式生产半挂车，是一种极大的掣肘。
什么是生产汽车的方式？就是由传统制造升级到先进制造，以产品模块化技术为基础，通过对先进制造工艺和信息化管理的集成，生产各个精密的模块，再组装成整车。在生产组织方面，采用高效、柔性、环保的方式，大量采用焊接机器人取代人工，采用电泳的方式对产品进行涂装等等。
以生产汽车的方式生产半挂车，可以通过模块之间的多种组合，灵活构建多种车型，这样就解决了一款车型不能适应市场多变的需求问题。同时，大量高精度的自动化设备以及数字化生产方式的引入，提升了产品质量，生产效率也大幅提升，人工也会随之减少，环保也不再是问题。
“产品模块化技术、制造系统的数字化集成是核心基础，我们必须面对挑战，下决心突破这两项技术难关，实现工厂生产的自动化，也就是我们说的数字化工厂。”申建文说。
对标德国：以“灯塔项目”为全新起点
2014年1月，以探索数字化工厂样本为目标的灯塔项目正式启动。灯塔项目的核心是“以生产汽车的方式生产半挂车”，围绕这个核心三大支柱是“模块化的产品设计”，“自动化的物联设备”，以及连接二者的“信息系统”。灯塔项目，是一次对技术升级路线系统梳理之后的全新起点。
随着“全球营运，地方智慧”的内涵的不断丰富，以技术升级构建核心竞争力的战略思路在中集车辆内部逐步形成共识。如果说前面的探索只是零星的尝试，那么“灯塔项目”就是系统化的大规模投资。李贵平说：“这次我们再也不贪便宜，全按德国标准来。”
在当时的中集车辆全球营运战略规划中，有三条重要的战略举措。其中第一条就是“构建适应于全球市场的七大基础产品平台”。通过打造基础产品平台，统一技术和质量标准，从而实现规模化生产，以此牵引制造技术的整体提升。这是中集车辆总部对未来三年技术升级战略规划的一个重要支点，也是技术升级路线的指导思想。其中，北美骨架车产品平台的技术与质量标准，将由灯塔项目的探索来制定。
“灯塔项目组”组长李晓甫说，过去我们最常见的说法是，先把产品设计出来，然后再凭着经验把产线“拉起来”。“灯塔项目”最大的观念转变就是，产线和产品都是需要设计的，就连厂房也是要当成一个产品来设计。过去，我们的人工效率已经到了极致，劳动密集型的生产方式，很难再有突破。唯有变革，向先进制造迈进，才有出路。
灯塔工厂成效显著
2014年5月，灯塔工厂获得了一期土地的使用权。2015年4月，工厂一期工程正式动工兴建。2016年7月，工厂建成试产，主要为北美市场输送零部件。在竣工大会上，几个国外同行说，建这样的工厂在国外至少需要五年。
高承文说，通过三个方面的工作保证了灯塔工厂建设的合规、先进、高效：第一，跨国、跨界团队的默契配合；第二，简明高效的审批决策机制；第三，硬件系统及组织规划同步进行。
灯塔工厂实现用工减少50%，效率提升40%，实现了VOC零排放。此外，灯塔工厂与深专车联合体的业绩再创新高。实现人员总量降低同时，人均效益大幅增长。此外，还弥补了深专车受制于环保政策升级导致的产能不足。
李志敏说：“灯塔工厂是2016年7月投产，主要支撑美国市场。2016年——2017年，美国市场半挂车行业处于周期下行阶段，我们通过技术升级，使得成本优化、产品质量也非常高。我们在美国市场的利润得到了大幅提升，这就是技术升级带来的效果。”
灯塔工厂的未来，要由数字化零部件生产向数字化总装升级。蒋启文说，新技术装备的运用，对制造工艺、员工技能、组织管理等都会有新的变化和要求。我们应该及时应对，在后续的创新改善中提前做好准备。
灯塔工厂的升级：麦哲伦项目开启真正的数字化探索
在“灯塔项目”的探索实践中，数字化技术的内涵被进一步丰富。站在“灯塔项目”的“肩膀”，“麦哲伦——数字化教导车间项目”在扬州通华正式启动。
“麦哲伦项目”的最终目标，是实现生产现场机器之间的互联互通，打通完整的数字化生产闭环，这也是麦哲伦完成环球航行的伟大意义所在。
在中集车辆2016—2020全球营运战略规划中，“数字化升级”被列为四大战略举措之一。即“设计数模化”：以东莞灯塔工厂为契机，打造中集车辆业务的数字化企业，提高全球竞争力；“制造灯塔化”：以数字化制造及技术成果向生产力转化。
数字化工厂的探索，将重塑中集车辆核心工厂的产品设计和制造流程，一个清晰和有希望的全球营运蓝图可以预见。
灯塔工厂的启示
机制保障：做好顶层设计
“灯塔项目”由中集车辆总部主导，汇聚了中集车辆的技术精英。李贵平说：“我们最精锐的技术力量主要集中在板块总部，他们拥有最年轻的、最好的技术头脑。”
“灯塔项目”的规划分为两个阶段：第一阶段，由板块总部技术团队做顶层的规划；第二阶段，板块总部与企业组成技术联合团队，做详细规划。技术联合团队机制，使板块总部和企业的技术力量在一个项目上聚焦。既分工详细，又各有侧重。
此外，为了便于对项目的精准管理和把控，“灯塔项目”在实施阶段建立“三级管理”的机制：第一层级，由李贵平负责总体把关；第二层级是“项目领导小组”，由深专车联合体总经理蒋启文任组长，主要负责阶段性目标和重大采购的把关；第三层级是“项目指挥部”，负责具体的实施执行。
考虑到项目的先进性和复杂性，在“三级管理”机制中，还设置了二级咨询结构：技术总监申建文作为李贵平的总咨询；板块总部的灯塔团队作为“项目领导小组”、“项目指挥部”的咨询和监督机构。项目整体管理和监督机制的完善设计，是“灯塔项目”取得阶段性成功的重要因素。
除了内部的机制设计之外，引进专业的外部力量，也是关键的一环。
善用外脑：顶级咨询公司的"三板斧"
在启动“灯塔项目”之前的几次尝试中，产线规划都是由中集车辆内部自行完成。基于对这项工作的重要性的重新认识，申建文专程请来了德国英见公司，负责指导“灯塔项目”产线的整体规划。
英见是著名的工业工程咨询公司，曾为宝马、奥迪设计过产线。因BSG项目，英见与中集车辆结缘。在“灯塔项目”产线的整体规划中，英见带领灯塔团队入门，并提供了方法论。产线后续的详细规划，则由灯塔团队独立完成。李贵平说：“由英见引入的德国产线的布局理念和方法，突破了我们现有的认知。”
在数字化设计方面，中集车辆引入了西门子的3D数字化模型系统。在合作的过程中，西门子提出，要实现数字化生产，就必须利用存储在设备里面的大量数据，实现生产管理系统与产线设备系统之间的连接。因此，中集车辆决定采用西门子的数字化系统，并请西门子过来授课，逐步培养企业数字化能力。
当灯塔工厂建成时，一个超出原有认知的产线应该如何运营和管理？在麦肯锡的协助下，灯塔工厂成立了“爬坡工作小组”，明确了确保产线正常运营的十大抓手。每个抓手任命一位负责人，开启了艰难的爬坡工作。此外，麦肯锡还帮助中集车辆梳理了“敏捷型组织”的内涵，以应对多变的全球市场需求。
李贵平说：“项目执行团队才是真正的决策者，他们要根据实际需要来判断是否要请咨询公司。要获得高价值的智慧，必须要付出代价。”
坚守初心：以技术领先构建核心竞争力
灯塔工厂在规划阶段的定位为“先进零部件制造中心”，未来通过具有总装功能的卫星厂组成业务联合体，更加灵活地辐射市场。然而在项目实施初期，对于这一定位，企业与板块总部产生了分歧。
企业认为，应该把灯塔工厂建为整车总装工厂。理由是：如果灯塔工厂生产零部件，然后再运输到深专车进行组装，会对物流成本，产品交付方面造成影响。
而板块总部则坚持最初的定位。如果建成总装工厂，势必会影响“用生产汽车的方式生产半挂车”的战略举措，以及通过具有总装功能的卫星厂辐射全球市场的新商业模式的推进落实。
在这一分歧上，李贵平初心不改，始终坚持最初的定位。经过反复地研讨和磨合，企业与板块总部最终达成共识：按原来的定位执行。
在灯塔工厂的筹备过程中，因投资额度比较大，板块内部也有不同的声音。但李贵平还是坚持用德国标准来做这个项目，李贵平的意见得到了中集车辆董事会的支持。
未来五年，中集车辆计划投资10到15亿人民币，用于数字化内涵方面的升级。李贵平说：“对于投资回报的问题，我们内部做决策的判定原则可以分享：当投资可以促使生产效率提升30%的时候，就可行。如果只有15%的话，就要小心谨慎了。”
近十年来，中集车辆在技术升级上的累计投资约十个亿。判定一个企业的价值观念所在，就是要看其资源投在哪，总经理的时间花在哪。以技术领先构建全球营运的核心竞争力，是李贵平内心早已根深蒂固的价值观念。
与时俱进：技术升级的背后是管理的进步
纵观中集车辆的技术升级之路，除了技术视野和水平层次上的不断进步之外，技术方案能够得以有效实施运用，其背后是管理上的支持。市场需求会拉动技术进步，而技术进步则会带动管理进步。技术和管理，最终都要转化为生产力，服务于全球营运。
李贵平说：“全球营运的2.0版本，一定要建立在数字化的基础上。这里面不仅是产品设计和制造，还包括企业的管理和沟通，其中的信息量是巨大的，将会对我们的组织管理提出巨大挑战。”
李志敏介绍，为了适应多变的市场环境以及提升内部效率，中集车辆的管理正逐步向“敏捷型组织”转型。与传统的功能性组织相比，“敏捷型组织”更加灵活高效、注重协同。
目前，中集车辆总部成立了“增创委员会”，统筹管理中集车辆的重大投资、技术创新、以及一些探索类的项目。这些项目先由中集车辆总部牵头规划方向，企业层面则负责应用层面的对接。
李贵平对技术团队明确提出了要求：“我们的技术队伍，不仅要出课题，更要输送人才。让那些有技术背景、技术专长的人才，充实到业务的各个环节中去，以促进车辆业务更快更好地发展”。
对于在企业实施的重大技术投资项目，由中集车辆总部派出技术精英前往企业指导，项目完成时，这些人员会全部返回总部。这种方式既能发挥总部技术团队的优势，又能促进技术共享，使总部技术团队得到充分的实践历练。最重要的是，支撑了技术战略的有效落地。
李贵平强调：“一定先是产品设计、产品制造，再走管理。如果本末倒置，这是劳民伤财的。”
包容共享：培育技术创新的土壤
技术的可持续发展，离不开包容共享的创新土壤。由于国内对知识产权的保护非常薄弱，再加上企业内部对投资回报的过分强调，这些都抑制了企业的技术创新。所谓创新，就一定会有失败，一个不会包容失败的土壤，无法长出创新的果实。此外，技术的进步，需要吸取更多人的智慧。技术共享与互相促进，是保持技术进步的强大动力。
针对新的技术，中集车辆总部建立了一种有偿共享机制。这种机制建立在长期合作的基础上，强调责任、权力、利益对等。付费是企业对这种新技术在价值上的认可。在企业下了订单之后，再用契约的方式把双方合作的原则定下来，实现双赢。
2015年，中集车辆总部先把一个轿运车的新技术应用项目，委托给了资源最好的扬州通华。随后，也向其它企业传递信息：这种新技术谁想要，可以有偿使用。申建文说：“总部并不是希望通过这种方式来挣钱，而是一种导向。我们希望培养出尊重知识、激励创新的土壤。”
在技术人才培养方面，中集车辆总部大胆启用了年轻人。李晓甫带领的灯塔小组，成员都在35岁以下。李晓甫说：“年轻人有想法和干劲，不会保守，而且对知识经济时代的前沿技术有敏锐的嗅觉。他们既愿意学习新技术，也乐于分享技术成果。现在，中集车辆确实有一个比较包容的氛围，就是鼓励去尝试，允许失败。如果不允许失败，就没有人敢去突破了。”
结语
这是一个技术改变世界的时代，转型升级是制造业适应新的市场环境的唯一路径。从传统制造向先进制造进化，是中集车辆的一次技术革命。中集车辆对技术升级的探索实践，为中集集团的转型升级提供了重要启示。
